Execution Pro
Diagnóstico paraSANEHOGAR
Validación AS IS · Dirección Comercial

Cómo trabajáis hoy, y qué debería ayudaros a hacer mejor el futuro sistema comercial.

Un ejercicio breve para validar, contigo, las hipótesis del workshop antes de diseñar el modelo. Tus respuestas llegan directamente al equipo de Execution Pro.

El dato mata el relato
Objetivo

Validar las hipótesis construidas a partir del workshop. No son conclusiones cerradas. En los bloques AS IS responde sólo sobre cómo se trabaja HOY, aunque no sea como te gustaría. Después recogeremos qué conviene preservar y qué debería mejorar.

No estamos evaluando a nadie ni eligiendo todavía una herramienta o una solución técnica.

Tiempo estimado: 15–18 minutos.

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Perfil de la respuesta

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Validación rápida de hipótesis AS IS

Marca Sí, Parcial, No o N/A. Estamos comprobando hipótesis, no buscando que estés de acuerdo con ellas.

Existe seguimiento comercial de los vendedores, pero no una sistemática común para todas las delegaciones.
La forma de dirigir y hacer seguimiento varía de forma relevante según el Área Manager, la delegación y el vendedor.
La ruta/geografía sigue siendo uno de los criterios principales para planificar las visitas comerciales.
Las urgencias, incidencias y obras relevantes hacen cambiar la ruta y las prioridades del día.
Buena parte del conocimiento cualitativo del cliente está en la experiencia y memoria de las personas, no en un sistema compartido.
Existe reporting de actividad (Excel/Dropbox/agendas u otros), pero la información está dispersa y con niveles de detalle diferentes.
Analytics/Qlik se utiliza para analizar resultados y desviaciones; la interpretación y la siguiente acción dependen hoy principalmente de las personas.
Los cambios importantes en un cliente se detectan por una mezcla de datos, intuición, conocimiento del vendedor y conversación con el cliente.
La preparación y el registro de las visitas a clientes conocidos no siguen una pauta común en toda la organización.
En SANEHOGAR conviven dos motores comerciales diferentes: desarrollo de cartera recurrente y obras/oportunidades.
Las obras se detectan por múltiples vías (clientes, proveedores, memorias, conocimiento local, observación, etc.); no existe un único sistema de captación.
No toda oferta equivale a una oportunidad real; los criterios para decidir cuáles merecen seguimiento no están completamente estandarizados.
Las oportunidades relevantes se siguen hoy mediante una combinación de agendas, papel, ERP/ofertas, Excel, conversaciones y memoria.
La próxima acción y su fecha no quedan registradas de forma consistente en todas las oportunidades relevantes.
Ventas necesita coordinarse con Compras, Logística, Administración y otras funciones para que determinadas ventas/obras avancen correctamente.
Las urgencias y “apagar fuegos” consumen una parte importante del tiempo comercial y pueden desplazar tareas de mayor valor.
1B

Dirección y seguimiento comercial actual

1B.1 ¿Con qué frecuencia se produce hoy una conversación de seguimiento Área Manager–vendedor?

1B.2 ¿Qué temas se revisan normalmente en esas conversaciones?

1B.3 ¿Cómo se reporta hoy la actividad comercial?

1B.4 ¿Con qué frecuencia se entrega o actualiza ese reporting?

2

Motor 1 · Desarrollo de cartera (venta recurrente)

Responde sobre cómo se trabaja hoy, no sobre cómo debería funcionar en el futuro.

2.1 ¿Qué criterios influyen hoy en decidir a qué clientes visitar o dedicar tiempo?

2.2 ¿Qué señales utilizáis hoy para detectar que un cliente está cambiando?

2.3 ¿Cómo se prepara normalmente una visita a un cliente conocido?

2.4 Después de una visita relevante, ¿qué suele quedar registrado?

2.5 ¿Se estima hoy el potencial total de compra de una cuenta?

2.5b Si se estima, ¿en qué se basa normalmente?

2.6 ¿Cómo se impulsa hoy el mix, la venta cruzada o las promociones?

3

Motor 2 · Obras y oportunidades

Queremos distinguir la oferta administrativa de la oportunidad comercial que realmente merece seguimiento.

3.1 ¿Cómo suelen detectarse las obras/oportunidades?

3.2 ¿Qué hace que una oferta pase a considerarse una oportunidad que merece seguimiento?

3.3 ¿Dónde se sigue hoy una oportunidad importante?

3.4 ¿Qué información se registra hoy de una oportunidad relevante?

3.5 ¿Con qué frecuencia una oportunidad abierta tiene una próxima acción y fecha claramente definidas?

3.6 ¿Se registra por qué se gana o pierde una obra relevante?

3.7 Cuando una oportunidad tiene pocas posibilidades, ¿qué ocurre normalmente?

4

Coordinación interna

4.1 ¿En qué momentos necesita Ventas la participación de otras áreas?

4.2 ¿Cómo se comparte normalmente esa información?

4.3 ¿Con qué frecuencia una falta de información o coordinación retrasa o complica una venta?

5

Fricciones y trabajo evitable

Elige hasta 5. No marques trabajo comercial necesario sólo porque consume tiempo; marca urgencia, espera, duplicidad, retrabajo o pérdida de foco.

6

Qué funciona bien y debemos preservar

Elige hasta 5 fortalezas. El futuro modelo no debería destruir lo que ya funciona.

7

Puente al TO BE · ¿Qué resultados debería facilitar el futuro sistema?

Elige hasta 5. Son resultados deseados, no funciones de un software concreto.

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Tres preguntas finales · imprescindibles para cerrar el AS IS

Gracias.
Las respuestas se utilizarán para cerrar el AS IS y preparar un primer diseño TO BE para validación del equipo.
Has superado el máximo de opciones permitido en una pregunta.

Respuesta recibida. Gracias.

Tu aportación se ha registrado y llega directamente al equipo de Execution Pro. La usaremos para cerrar el AS IS y preparar un primer diseño TO BE para validación del equipo.

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